Promoción profesional

Promoción profesional, empresas y eficiencia.
Entre las recomendaciones que el "Blog salmón" (revista de la web que reúne blogs de carácter económico) me ha producido un grata impresión, encontrar un artículo en el que se apunta una forma diferente de entender la eficacia organizativa y la promoción laboral o profesional. Una posibilidad innovadora que se basa en una conclusión de los años sesenta del psicólogo canadiense Laurence J. Peter: “cada nuevo miembro en una organización jerárquica asciende en la jerarquía hasta alcanzar su nivel de incompetencia máxima”.
El artículo en el que se relata el resultado de un trabajo científico, realizado por Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda y Cesare Garofalo de la Universidad de Catania (Italia), concluye que las mejores estrategias para incrementar (o al menos no disminuir) la eficiencia de una organización, se producen cuando se promociona al trabajador al azar o se alterna sucesivamente la promoción al azar entre los mejores y los peores miembros.

Es una concepción sorprendente e irónica, pero como han relatado y verificado empíricamente los estudiosos citados tiene más fiabilidad de lo que a simple vista parece. Por este motivo he querido aquí mencionarla y en la medida de lo posible extenderla y suscribirla.

La promoción habitualmente ejecutada en las empresas.

Generalmente en las empresas, se suele premiar a aquellos trabajadores que pasan los días realizando extensas jornadas de trabajo, con independencia de los resultados obtenidos. Se premia al empleado que pasa más tiempo en las oficinas o centros de trabajo y no al que es más eficiente realizando sus tareas, por este motivo en muchas ocasiones se promociona por méritos realmente inexistentes.

Por otra parte, es muy probable que una persona que desempeña con gran eficiencia un puesto de trabajo determinado, no lo haga de igual forma, al ocupar un puesto de otro nivel superior o inferior.

La empresa asume (con estas actitudes de rigidez organizativa) riesgos de eficiencia, al promocionar por evaluaciones de desempeño parciales y no considerar elementos potenciales que todavía no han sido descubiertos y pueden estar latentes en algunos empleados; que al no haber sido tan considerados desarrollando unas tareas no han tenido (ni tendrán) oportunidades, y que podrían ser mucho más eficientes desarrollándose en otras ocupaciones laborales o en diferentes niveles jerárquicos y profesionales.

En muchos casos los jefes y mentores no promueven a los mejores sino a aquellos que son más afines a sus ideas o que les resultan más cómodos para sus intereses personales, que no siempre coinciden con los de la empresa en la que trabajan. Mencionar aparte los que hacen del nepotismo, característica fundamental de su comportamiento en su devenir laboral y profesional. En estos casos se suelen rodear de colaboradores sumisos más que de personal competente, incluso por el temor a verse superados, sus decisiones sobre promociones suelen ser inconvenientes (más que ventajas) para la eficacia de la organización.

Colofón.

En resumidas cuentas, el estudio del señor Laurence J. Peter y el principio que del mismo se deriva está bastante fundamentado. La cuestión es que los departamentos de recursos humanos de las empresas lo consideren y los responsables permitan su aplicación. Es más que probable, que muchos puestos de directivos estén ocupados por personas que no tienen la suficiente preparación (no cualificación) para su ejercicio, aunque en su día si fueran unos grandes trabajadores o profesionales; esto conduce a graves errores en las políticas ejecutivas y en las decisiones que toman las personas responsables en muchas organizaciones.